现场人力资源管理

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• chenliemail (2008-8-25 11:15:42)

  1,现在项目太多,人力资源很紧张,招到现场的人员水平相差很大,而工资水平在一个线上,积极性不高.
  应明确岗位职责，建立合理的薪酬管理体系和绩效管理体系，通过绩效考核找出问题所在，通过培训或者人员调整快速解决问题。
  2.总包单位大都是由设计院转来,有经验的不多,都在摸石头过河.或者是皮包公司对人还好管理,但工程紧时就不敢施压与工程师.
  应该与总包单位协调，发现人员不适岗，立即要求换人，并要建立适当的人才储备机制。
  3.总包是国营单位时,招人的是总部的人事部,和现场衔接不上.造成管理的混乱,而且现场的奖金又是差距不大,部门经理管起来太难了.
  这涉及到人力资源管理的员工招聘环节，其实由谁招聘不重要，重要的是实现要有明确的《职位说明书》，达到了《职位说明书》标准的人，就是合格的人。再建立合理的薪酬管理体系和绩效管理体系。会逐步好起来的。
         以上愚见，很不成熟，请大家斧正。

• xiaolip (2008-8-25 12:01:21)

  有同感；但也有不同之处。
  对于全部外包项目，业主的现场工程师说话就不起作用啊

• 天天在先 (2008-8-25 12:06:47)

  还有一种情况也需要考虑，就是往往能干点活的人别的方面又不行

• chenliemail (2008-8-25 15:38:01)

  对于全部外包项目，业主的现场工程师说话就不起作用啊
  其实也起作用。工作的方式方法很重要。例如，某一项目业主的项目工程师发现不符合，如果是轻微违约，要求总包方立即制订整改措施（包括要求换人），否则，按合同约定处理。
  还有一种情况也需要考虑，就是往往能干点活的人别的方面又不行
  这很正常，人无完人，用人要扬长避短，如果每个岗位都有针对性的制定了职务说明书，依据职务说明书招聘的人就会符合该岗位的各项要求，这个人就会把自己的这一摊活干好。又何必要求要求别的方面也行呢？

• lhwu (2008-8-25 17:02:13)

  这点上我提点建议。
  所谓管理，关键是对被约束对象的控制作用。
  如何控制？为何能够被控制？因为你有说话的权利和力度！
  
  因此，管理要管好对象，不要忙不，不能眉毛胡子一把抓。
  
  要抓要点，明确分工，还有利益关系。比如你和分包单位签的合同，你负责它们各种款项、奖金的发放，那我相信你就比较有说话的权利和力度！还有，不是你对他们所有人去说，去管，你要管理的是他们的管理者。
  
  分清主末，理清枝叶，方能事半功倍！

• PETER6502 (2008-8-26 09:41:08)

  二楼,如果正规招人,待遇是外企的标准,我想是的技术和服从都会达标,但在国企你想的太理想了.

• xgh3215 (2008-8-26 13:06:35)

  都一样，关键是责任与管理权限，以及薪酬的分配合理调度